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施耐德電氣：25年中國路
DQZHAN訊：施耐德電氣：25年中國路
一家跨國公司在它的本土異常成功，來到中國市場(chǎng)就會(huì)自然而然地獲得成功嗎?答案當(dāng)然不是**的，當(dāng)我讀到《不一樣的25年》這本講述施耐德電氣中國故事的書時(shí)，更加確認(rèn)這種成功不是想當(dāng)然的，成功的條件要遠(yuǎn)比我們想象的復(fù)雜得多。
施耐德電氣大概是因?yàn)樗幍男袠I(yè)的原因，普通中國人并不一定能意識(shí)到它的存在，盡管它的一項(xiàng)**是把拉繩開關(guān)換成了墻面開關(guān)，把保險(xiǎn)絲換成了微型斷路器，而這些已經(jīng)深刻地影響到了我們每一個(gè)人。相反，作為讀者我們更多地看到施耐德大概是在施耐德和中國的本土企業(yè)德力西聯(lián)姻的故事，還有后來風(fēng)波不斷的施耐德和雷士照明的另一段故事。
施耐德電氣其實(shí)和中國很有淵源，1896年7月的**，法國政府刻意安排來訪的李鴻章參觀了當(dāng)時(shí)法國*為重要的軍火工業(yè)企業(yè)——施耐德公司，對(duì)于這位中國洋務(wù)運(yùn)動(dòng)中的重要人物，法國人希望這家生產(chǎn)法國**輛火車機(jī)車也是世界上**艘蒸汽戰(zhàn)艦制造者的企業(yè)會(huì)引起他的興趣。這次參觀體現(xiàn)了法國人的遠(yuǎn)見。
關(guān)于施耐德的一個(gè)更有意思的故事是，在李鴻章到訪23年之后的1919年，這家公司里來了一位中國現(xiàn)代化進(jìn)程中更重要的人物，一名叫做鄧希賢的年輕留學(xué)生成為了施耐德下屬工廠里的一名軋鋼工人，他以此來完成他的勤工儉學(xué)生涯，他就是多年之后的開啟中國改革開放進(jìn)程的鄧小平。
這些都是故事，施耐德真正在中國扎根落地還是在鄧小平開啟市場(chǎng)化道路之后。1987年，施耐德在中國的**個(gè)合資公司——天津梅蘭日蘭開業(yè);1995年施耐德中國公司成立，開始了一輪在中國的大規(guī)模投資;2000年在北京、上海和廣州建立物流中心;2005年在上海建立中國研發(fā)中心;2007年**實(shí)施節(jié)能增效戰(zhàn)略，與德力西集團(tuán)成立合資公司，鞏固中國低壓電器市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位;2010年，施耐德亞太總部遷至北京，進(jìn)一步提升中國市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位;2012年，施耐德又在武漢大舉投資，推進(jìn)它在中國的中西部市場(chǎng)的戰(zhàn)略。
應(yīng)該說，《不一樣的25年》并不是一個(gè)關(guān)于施耐德在中國歷程的簡單的回顧。按照施耐德電氣中國區(qū)副總裁、市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人王潔的說法，施耐德在這本書里面傾注了三個(gè)目標(biāo)。
**是通過回顧過去，來感謝所有的合作伙伴以及客戶;**，是施耐德電氣想為自己在中國的本土化進(jìn)程做一個(gè)小結(jié);第三，也是希望這樣一個(gè)文庫，可以幫助媒體人以及普通人更好地了解施耐德，看到這家公司背后的故事，看到施耐德公司中的人。
如果是這樣三個(gè)目標(biāo)，我覺得基本都實(shí)現(xiàn)了不錯(cuò)的效果。而我們作為旁觀者，其實(shí)還可以從中得到更多。就舉上面王潔提到的**個(gè)目標(biāo)，施耐德的本土化小結(jié)，這何嘗不可以成為中國的公司走出去時(shí)可以參照的成功案例呢?
“一個(gè)外國公司人生地不熟地來到中國的土地上，如何通過與合作伙伴的合作，本土化，發(fā)掘客戶需求，順應(yīng)客戶市場(chǎng)的趨勢(shì)發(fā)展到今天的規(guī)模?，F(xiàn)在有很多的國企以及大的民營企業(yè)也走向世界，這本書將來也會(huì)給他們提供借鑒。他們到了外國其實(shí)也需要經(jīng)過這樣一個(gè)過程：了解市場(chǎng)，知曉政策，遵守法律，發(fā)展當(dāng)?shù)貑T工，開發(fā)適合于當(dāng)?shù)乜蛻舻漠a(chǎn)品。”這樣的話是發(fā)自肺腑的，這也是大大小小中國企業(yè)家應(yīng)該讀一讀施耐德中國故事的重要原因所在。
話又說回來，在《不一樣的25年》中我們處處都可以看到施耐德的本土化實(shí)踐，這還是施耐德中國得以成功的根本原因之一，另外一個(gè)更加根本的原因，我覺得恐怕還得說是施耐德扎根中國的順勢(shì)而為。
施耐德電氣集團(tuán)主席趙國華講的他和施耐德公司的這25年來的一些經(jīng)歷，正印證了這一點(diǎn)，一家好的國際企業(yè)，一個(gè)好的本土化戰(zhàn)略，更需要一個(gè)蓬勃向上的市場(chǎng)才能綻放出*好的果實(shí)。
一開始的投入是需要眼光和膽識(shí)的。1987年，當(dāng)施耐德集團(tuán)決定在中國設(shè)立**家合資工廠的時(shí)候，未曾料到當(dāng)年一個(gè)僅有幾十個(gè)人的小廠，會(huì)成長為今天業(yè)績總額位居集團(tuán)**，員工總數(shù)集團(tuán)**的本土企業(yè)。用趙國華的話說，“幸運(yùn)的是，集團(tuán)投資中國，全力支持施耐德電氣中國發(fā)展的決心和信心，一如既往，從未改變。過去25年，當(dāng)中國經(jīng)濟(jì)以迅雷[微博]之勢(shì)震驚世界時(shí)，施耐德電氣中國同樣以驕人的業(yè)績，向集團(tuán)呈上了一份超乎意料的驚喜。”
很多人在看待他人的成功之時(shí)，經(jīng)常會(huì)犯的錯(cuò)誤就是想當(dāng)然，或者簡單地認(rèn)為成功來自于機(jī)遇，來自于順大勢(shì)，但是他們沒有認(rèn)真思考過的是，大勢(shì)在起勢(shì)之初并不是所有人都能看得到的，機(jī)會(huì)不僅留給有準(zhǔn)備的人，還留給的是有眼光的人。就連趙國華在回顧施耐德中國的成功之時(shí)，都用了“幸運(yùn)”一詞，可見成功并非簡簡單單。
其實(shí)，在過去25年的每一年里，施耐德都會(huì)遇到各式各樣的挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)有大有小，而應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的成功與否，完全要看自身的實(shí)力，以及針對(duì)挑戰(zhàn)是否早早就做好了準(zhǔn)備。對(duì)于趨勢(shì)的把握和挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備，我們?cè)谑┠偷?近幾年的故事中讀到的是很驚人的遠(yuǎn)見卓識(shí)。
*新的挑戰(zhàn)被施耐德人定義在2012年，讓我們看一看這樣的判斷：中國以大規(guī)模投資，大規(guī)?；▉砝瓌?dòng)經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略，被證明已經(jīng)走到了盡頭，到2012年下半年的時(shí)候，中國政府已經(jīng)調(diào)低對(duì)經(jīng)濟(jì)增長的預(yù)期，每年8%的增長率已經(jīng)不再是追求的目標(biāo)了。
對(duì)應(yīng)的施耐德產(chǎn)品市場(chǎng)的影響是什么?**，地產(chǎn)市場(chǎng)的新增投資量會(huì)下降，短期內(nèi)不會(huì)蓋那么多新建筑了;**，由于出口的增長率開始下降，大量處于下游的制造業(yè)企業(yè)不會(huì)有大規(guī)模的設(shè)備改造和升級(jí)計(jì)劃了;第三，由于政府收入沒有原來那樣的快速增長，所以新建的公共建筑和政府投資項(xiàng)目也會(huì)下降。
施耐德中國的**任總裁德維尼克曾經(jīng)設(shè)立了“每年有20%以上增長”的目標(biāo)，而一個(gè)如此高速增長的公司要如何面對(duì)一個(gè)下降的市場(chǎng)?“應(yīng)市場(chǎng)而變是一個(gè)公司生存的基本能力”。施耐德電氣中國的答案是：應(yīng)變之棋其實(shí)早已走出，與德力西的合作就是重要一環(huán)，它屬于自2008年之后逐漸明朗起來的施耐德中國新戰(zhàn)略“Go In”中的一部分。
要應(yīng)對(duì)這個(gè)市場(chǎng)變化，施耐德的戰(zhàn)略口號(hào)很簡潔：Go In，Go West，Go Green。我覺得這也正是中國自己的企業(yè)需要向施耐德學(xué)習(xí)的地方，不僅是要走出去時(shí)“學(xué)習(xí)本土化”，更要在耕耘本土市場(chǎng)時(shí)學(xué)習(xí)“應(yīng)市場(chǎng)而變”。
到底什么是Go In，Go West，Go Green?其實(shí)也如字母一樣簡單，大家都能猜出一個(gè)**不離十來，難的是早早就在市場(chǎng)發(fā)生變化之前，把戰(zhàn)略醞釀出來，并且*終變成每一個(gè)施耐德人的行動(dòng)指南。
Go In就是深挖內(nèi)需，施耐德的目標(biāo)是針對(duì)中國的城鎮(zhèn)化做出反應(yīng)，把握住中國把農(nóng)村變成城鎮(zhèn)而涌現(xiàn)出來的大量的新增需求，“那些原本只在一線大城市里存在的高**酒店，**寫字樓，將會(huì)擴(kuò)展到二三線城市;新增的賣場(chǎng)，超市，居民小區(qū)將會(huì)同時(shí)大量出現(xiàn)。”施耐德還有可能由此從面向工商業(yè)和政府客戶，轉(zhuǎn)而面向消費(fèi)者。這將是一個(gè)陌生的市場(chǎng)，而這也將是大量中國企業(yè)將要面對(duì)的陌生市場(chǎng)，誰起跑的快誰就有先機(jī)。
和Go In相應(yīng)的是Go West，中國廣大的中西部市場(chǎng)將會(huì)是深挖內(nèi)需的新天地。施耐德電氣中國的現(xiàn)任總裁朱海有一個(gè)說法，“中國以后將是兩種經(jīng)濟(jì)形態(tài)的國家，一個(gè)發(fā)達(dá)國家的中國，一個(gè)第三世界國家的中國。”什么意思，朱海的解釋是，“沿海和大城市將會(huì)成為一個(gè)發(fā)達(dá)的市場(chǎng)，而中西部會(huì)像10年前的中國一樣，重新開始一輪建設(shè)和創(chuàng)業(yè)。”
還是這位朱海，*近在他的名為“朱海一粟”微博里寫了這樣一句總結(jié)：“未來經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，1)宏觀經(jīng)濟(jì)處于可控。2)企業(yè)優(yōu)勝劣汰加劇。3)政府市場(chǎng)調(diào)控弱化。4)國退民進(jìn)?；旌纤姓?。5)GDP戴上綠帽子。6)能源管理及新城鎮(zhèn)化帶來新業(yè)務(wù)模式。……源于今天與一位政府領(lǐng)導(dǎo)的交流。”而施耐德中國的一位員工在他“老板”微博的后面跟評(píng)了一句：“綠帽子，1.你懂的;2.關(guān)注能效管理，Go Green……”
《不一樣的25年》這本書的封面就是綠色的。Go Green，這已經(jīng)是施耐德中國從上到下的員工意識(shí)。我們剛剛在**中央十八屆三中全會(huì)的《決定》全文中讀到了建設(shè)一個(gè)環(huán)保中國的目標(biāo)，節(jié)能增效，不僅是改變經(jīng)濟(jì)增長方式，更是保護(hù)我們的環(huán)境。施耐德的Go Green早早就盯上了這一大趨勢(shì)，雖然還處在投入期，但是到此時(shí)，成體系，種類豐富又主動(dòng)的節(jié)能解決方案，在中國國內(nèi)只有施耐德電氣等少數(shù)幾家公司擁有。
*后一個(gè)故事，作為施耐德電氣的全球總裁，趙國華有一次在新疆入住了一家酒店，但是卻沒有在開關(guān)箱里看到熟悉的綠色標(biāo)志，回來之后，他對(duì)施耐德中國的頭說，“我們?cè)谖鞑康乃俣瓤梢栽倏煲恍?rdquo;看到這樣的故事，中國的企業(yè)必須知道，他們的速度更需要再快一些了

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